Sind manche Familienunternehmen zurückhaltender als andere, wenn es um die Expansion ins Ausland geht? Diese Frage wird in der Forschung bisher kontrovers diskutiert. Eine neue Meta-Analyse der WU Wien bringt nun Klarheit in diese Debatte. Auf Basis der Auswertung von rund 33.500 Familienunternehmen, ein Großteil davon aus Europa, zeigt die Studie: Unterschiede im Management – etwa die Besetzung der Unternehmensleitung, die Generation der gegenwärtigen Eigentümer*innen sowie der kulturelle Kontext – bestimmen maßgeblich, wie Familienunternehmen international expandieren. Für Länder wie Österreich, die stark von Familienunternehmen geprägt und auf Export orientiert sind, liefert die Studie wichtige Anknüpfungspunkte für die Unternehmenspraxis und Wirtschaftspolitik.

Familieninterne Führung bremst die Auslandsexpansion

„Man kann Familienunternehmen nicht über einen Kamm scheren. Aber klar ist: Unternehmen, in denen Familienmitglieder stark in operative Führungspositionen eingebunden sind, weisen eine geringere internationale Ausrichtung auf“, erklärt Ilaria Gallegati, Assistenzprofessorin am Institut für International Business der WU Wien.

Steht ein Familienmitglied als CEO an der Spitze, expandieren Familienunternehmen weniger stark ins Ausland. Auch eine stark familiengeprägte Besetzung des Vorstands wirkt sich negativ aus. Die Gründe dafür sind vielfältig. „Familienunternehmen treffen in komplexen Situationen oft gefühlsgeleitete Entscheidungen, die den Heimatmarkt bevorzugen“, so Gallegati. Gleichzeitig betont sie: „Je nach kulturellem Kontext der Familienunternehmen gibt es große Unterschiede in der Internationalisierung.“

Kultur des Heimatlands entscheidend

Neben der familiären Unternehmensführung spielt auch der kulturelle Kontext des Herkunftslands eine zentrale Rolle. „Familienunternehmen agieren nie losgelöst von ihrem Umfeld“, so Gallegati. In Ländern, in denen Familie gesellschaftlich einen besonders hohen Stellenwert hat – beispielsweise Italien –, wird familiär geprägtes Verhalten im Unternehmen als normal betrachtet. Externe Stakeholder wie Investor*innen oder Geschäftspartner*innen können damit gut umgehen.

In stärker individualistisch geprägten Ländern hingegen, wie etwa in Deutschland, können dieselben Führungsstrukturen die internationale Expansion erschweren. Dort sind externe Stakeholder weniger tolerant gegenüber emotional motivierten Entscheidungen und es kommt schneller zu Konflikten zwischen Familienmitgliedern und externen Mitarbeiter*innen – was die Internationalisierung bremst.

Bedeutung für Unternehmen und Wirtschaftspolitik

„Für exportorientierte Länder wie Österreich liefert unsere Studie wichtige Anknüpfungspunkte für Unternehmenspraxis und Wirtschaftspolitik“, erklärt Co-Autor Prof. Florian B. Zapkau. Die Ergebnisse zeigen, dass Familienunternehmen gezielt an ihren Führungsstrukturen ansetzen können, um internationale Chancen besser zu nutzen – etwa durch Professionalisierung der Führung, Einbindung externer Expertise und eine bewusst gestaltete Organisationskultur. „Entscheidend ist, familiäre Zugehörigkeit und unternehmerische Entscheidungen klar zu trennen“, betont Gallegati. Dazu zählt beispielsweise, Positionen nach Qualifikation statt nach Verwandtschaft zu vergeben.

Gleichzeitig verdeutlicht die Studie, dass kulturelle Rahmenbedingungen im Herkunftsland den Unternehmensalltag prägen. „Wenn man die Internationalisierung von Familienunternehmen unterstützen möchte, muss man diese Unterschiede gezielt berücksichtigen“, so Gallegati.

Quelle

Gallegati, I., Majocchi, A., & Zapkau, F. B. (2026). Family Governance and Home Country’s Family Collectivism in Internationalization: A Meta-Analysis of Family Firm Heterogeneity. Entrepreneurship Theory and Practice, https://doi.org/10.1177/10422587251401186