Performen Organisationen schlechter als erwartet, sagen klassische Theorien eine erhöhte Risikobereitschaft voraus. Bei vorangegangenen Gewaltereignissen in der näheren Umgebung gelten aber ganz andere Regeln.

Eine aktuelle Studie der WU Wirtschaftsuniversität Wien zeigt, dass Massenschießereien und inländischer Terrorismus die vermeintlichen Barrieren von Organisationen durchdringen: Sie lösen bei Entscheidungsträger*innen negative Emotionen aus und führen dazu, dass diese auf unternehmerische Misserfolge sicherheitsaffiner reagieren. Besonders ausgeprägt ist der Rückgang der Risikobereitschaft bei Führungskräften, die in der betroffenen Region verankert oder räumlich nahe am Ereignis sind.  

Traumatische Gewalt verändert Entscheidungen der Führungsebene 

Die Studienautoren Christian Schumacher (WU Wien), Steffen Keck (Universität Wien) und Abhinav Gupta (University of Washington) zeigen, dass gängige Managementtheorien Entscheidungsträger*innen meist als weitgehend rationale, von Emotionen losgelöste Akteur*innen darstellen. Zugleich fassen diese Theorien das Umfeld von Organisationen häufig als abstrakte Märkte und Wettbewerbsbedingungen – ohne zu berücksichtigen, dass Unternehmen in konkreten lokalen Communities verankert sind, in denen sich Ereignisse wie Gewaltakte unmittelbar niederschlagen. Die Studie macht demgegenüber sichtbar, wie stark affektive Zustände und emotional aufgeladene Ereignisse in der lokalen Umgebung strategische Entscheidungen prägen. 

Wenn Emotionen den strategischen Fokus verändern 

• Theoretisch knüpft die Arbeit an die Behavioral Theory of the Firm (BTOF) an: Demnach neigen Organisationen dazu, bei Leistungseinbußen riskantere Strategien zu wählen, um die Lücke zwischen Ziel und tatsächlicher Performance zu schließen.  

• Gleichzeitig integriert die Studie die Regulatory Focus Theory. Sie unterscheidet zwischen einem „promotion focus“, bei dem Chancen, Wachstum und Fortschritt im Vordergrund stehen, und einem „prevention focus“, der auf Sicherheit, Stabilität und das Vermeiden von Verlusten ausgerichtet ist. Negative Emotionen, etwa nach Gewaltereignissen, verschieben diesen Fokus typischerweise weg von Promotion hin zu Prevention. 

„Gewalttraumata wie Massenschießereien erzeugen genau diesen psychologischen Umschwung“, erklärt Studienautor Christian Schumacher. „Selbst wenn Teams oder Unternehmen im Rückstand sind, sinkt nach solchen Ereignissen der Antrieb, mit riskanten Entscheidungen aufzuholen.“ 

Zwei Blickwinkel auf reale Entscheidungen 

Im Zentrum der Untersuchung steht die Frage, wie sich traumatische Ereignisse in den Communities von Organisationen auf risikorelevante Entscheidungen auswirken. Die Forschenden testeten ihre Hypothesen in zwei komplementären Studien: 

• Feldstudie: Die Analyse von knapp 40.000 „Fourth-Down-Entscheidungen“ in der US-NFL zwischen 2009 und 2018 und die Verknüpfung mit Daten zu Massenschießereien und terroristischen Angriffen ergaben, dass nach Gewaltereignissen im Umkreis von 100 Meilen signifikant weniger risikofreudige Entscheidungen getroffen wurden, um Leistungsdefizite aufzuholen.  

• Kontrollierte Laborexperimente: Bei Teilnehmenden, welchen Gewaltereignisse intensiv vor Augen geführt wurden, sank die Risikobereitschaft, Leistungsdefizite aufzuholen.  

Fazit 

Die Studie verdeutlicht, dass Organisationen keine neutralen Maschinen sind, sondern sozial eingebettet handeln. Gewalt im öffentlichen Raum hat damit ökonomische und organisatorische Folgewirkungen, welche über individuelle Tragödien hinausgehen. Sie beeinflusst die Marktstrategien, den Wettbewerb sowie das Führungsverhalten und kann strategische und wettbewerbsbezogene Entscheidungen beeinflussen.  

Dies bedeutet auch, dass Prävention, psychosoziale Unterstützung und Community-Stabilität nicht nur humanitäre, sondern auch wirtschaftlich relevante Maßnahmen sind. 

Link zur Studie: 

• Schumacher, C., Keck, S., Gupta, A., 2025. Violence and Competition: The Effect of Mass Shootings and Domestic Terrorism on Organizational Risk-Taking in Response to Performance Shortfalls. Academy of Management Journal 2025, im Druck. 

Referenzen (Auszug): 

• Cyert, R. M., & March, J. G. 1963. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 

• Lerner, J. S., & Keltner, D. 2001. Fear, anger, and risk. Journal of Personality and Social Psychology, 81(1): 146–159. 

• Morgeson, F. P., Mitchell, T. R., & Liu, D. 2015. Event system theory: An event-oriented approach to the organizational sciences. Academy of Management Review, 40: 515–537.