Seitlicher Blick auf das D2 Gebäude.

Betriebsrat für das wissenschaftliche Personal

Neuer Personalentwicklungsplan: ein Kommentar zu den Kernpunkten

Nach längerer Diskussion ist der neue Personalentwicklungsplan am 27. Juni veröffentlicht worden. In diesen Prozess hatte sich auch der Betriebsrat für das wissenschaftliche Personal aktiv eingebracht. Seine Kernanliegen waren eine ausreichende Verankerung von Dauerstellen, eine Minderung der Prekarität in der Stellenstruktur und eine höhere Durchlässigkeit bei den Karrieren.

Die Frage der Absicherung einer ausreichenden Zahl von unbefristeten Stellen im Wissenschaftsbereich hatte für den Betriebsrat besondere Priorität, nicht zuletzt angesichts der anstehenden hohen Zahl von Pensionierungen hochqualifizierter WissenschafterInnen mit Dauerstellen. Im neuen Entwicklungsplan wird das angestrebte Verhältnis von unbefristeten Karrierestellen und befristeten Positionen mit 50:50 fortgeschrieben. Stand in der Vergangenheit die Obergrenze von Karrierestellen im Vordergrund, so sieht der neue Personalentwicklungsplan auch die Unterschreitung dieser Normgröße als nicht wünschenswert an. Dies ist als eine sehr positive Akzentverschiebung zu sehen. Denn die InhaberInnen von wissenschaftlichen Dauerstellen nehmen zentrale Funktionen der Systemerhaltung ein und stellen in Forschung und Lehre eine gewisse Kontinuität sicher. Sie sind auch eine wichtige Stütze der universitären Selbstverwaltung. Bei der Durchsetzung der Mindestausstattung mit Dauerstellen setzt das Rektorat auf Formen der weichen Governance. So soll beim wiederholten Verzicht auf die Ausschreibung von Tenure-Track-Stellen und der ersatzweisen Ausschreibung als befristete Stellen den jeweiligen Führungskräften eine besondere Begründung abverlangt werden. Dies ist zumindest ein erster Schritt in der Setzung von Mindeststandards bei der Ausstattung mit Karrierestellen. Auch vorsichtig dosierte Flexibilisierungsmaßnahmen, wie das Vorziehen von Tenure-Track-Stellen, sieht der Personalentwicklungsplan bei Dauerstellen vor. Die  Anzahl von verfügbaren und bis 2024 verfügbar werdenden Tenure Track Stellen (Karrierestellen) pro Department sind im neuen Personalentwicklungsplan veröffentlicht, was zu höherer Transparenz im Umgang mit der Stellenstruktur führt.

Nicht im Personalentwicklungsplan angesprochen wird die besonders in der Lehre ausgeprägte Problematik der prekären Beschäftigungsformen. Hier wäre eine Aufstockung der Zahl der Senior Lecturer, mit der bereits oben erwähnten Systemerhalterfunktion, anzudenken. Auch bei  Kettenverträgen wären andere Zugangsformen denkbar. So hat etwa die Universität Wien ihre diesbezügliche Politik  verändert. Üblich war, dass nach der maximal zulässigen Zahl von Jahren mit Kettenverträgen die LektorInnen mit der Lehre für eine bestimmte Zeit aussetzen mussten und dann eine neue Periode mit Kettenverträgen beginnen konnte. Nun soll zumindest einigen LektorInnen, die in einer Kette ununterbrochen eine bestimmte Zahl an Stunden unterrichtet haben, am Ende der Kette unbefristete Verträge angeboten werden.

Aus Sicht des Personalentwicklungsplans soll für Klarheit zu den Perspektiven der Beschäftigung bei den einzelnen Vertragsabschlüssen gesorgt werden. Die Problematik der starken Diskontinuität bei wissenschaftlichen Karrieren, vor allem nach dem Doktorat, findet hingegen im Personalentwicklungsplan keinen Niederschlag. Aus Sicht des Betriebsrates ist es als sehr problematisch anzusehen, dass bei Dauerstellen mit Qualifizierungsvereinbarung eine vorherige Berufstätigkeit „außerhalb Österreichs“ (von mindestens einem Jahr) Voraussetzung ist. Dies kann mittelbar diskriminierend gegenüber BewerberInnen mit familiären Verpflichtungen (faktisch überwiegend Frauen) und KollegInnen mit dauerhaften gesundheitlichen bzw. psychischen Einschränkungen wirken. Darüber hinaus diskriminiert es im Inland promovierte vor im Ausland promovierte BewerberInnen, da letztere die Voraussetzung ‚automatisch‘ erfüllen.

Weniger intensive Diskussionen haben die Passagen zur Evaluierung ausgelöst. Die Evaluationen sollen einerseits Leistungen – unter Berücksichtigung der jeweiligen „Rahmenbedingungen“ – feststellen, andererseits Handlungsorientierungen geben. Im Hinblick auf die Evaluierungsverfahren ist laut Personalentwicklungsplan „eine von gegenseitigem Vertrauen getragene Partnerschaft, nicht eine einseitige verordnete Kontrolle anzustreben.“ Bereits jetzt spielen Evaluationen in bestimmten Momenten des Karriereverlaufs eine wichtige Rolle. Den Evaluierungsfragen wird wohl in naher Zukunft eine größere Bedeutung zukommen, da sie auch bei den Indikatoren für die Universitätsfinanzierung eine größere Rolle spielen.

Der neue Personalentwicklungsplan steht zwar in Kontinuität mit der bisherigen Praxis, setzt aber einige positive neue Akzente. Dies gilt vor allem in der Frage der Mindestausstattung mit Karrierestellen. Große Problematiken bestehen allerdings weiterhin im Hinblick auf die hohe Prekarität der Stellenstruktur vor allem im Bereich der Lehre und der fehlenden Durchlässigkeit der Karriereverläufe.


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