Common Good HRM

Empowering People – Transforming Organizations – Uniting Society

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Was ist Common-Good HRM?

Ökologische Krisen, soziale Ungleichheit und der Vertrauensverlust in Unternehmen und Institutionen verändern die Erwartungen an Organisationen – und damit auch an das Personalmanagement. Common Good Human Resource Management, kurz Common Good HRM oder CGHRM, verändert und erweitert traditionelle Vorstellungen von HRM, indem es eine mehrdimensionale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden, der Gesellschaft und insbesondere der Umwelt hervorhebt.

Der Ansatz fragt nicht nur, wie HR zur Erreichung betrieblicher Ziele beitragen kann. Er fragt ebenso, welche sozialen und ökologischen Folgen Personalentscheidungen haben und wie Unternehmen Verantwortung für diese Folgen übernehmen können.

Im Mittelpunkt steht damit eine erweiterte Leitfrage:

Wie können Arbeit und Personalmanagement so gestaltet werden, dass sie zum Wohlergehen von Beschäftigten, Organisationen, Gesellschaft und Umwelt beitragen?

Eine ganzheitliche Perspektive auf Verantwortung

Viele Unternehmen fördern Diversität, Gesundheit oder umweltfreundliches Verhalten. Diese Maßnahmen sind wichtig, werden jedoch häufig vor allem mit ihrem wirtschaftlichen Nutzen begründet: Sie sollen Motivation erhöhen, Krankenstände reduzieren, Innovation fördern oder die Gewinnung von Fachkräften erleichtern.

Im Vergleich zu Green HRM, Corporate Social Responsibility und philanthropischen Ansätzen, die sich häufig auf einzelne soziale oder ökologische Verantwortungsbereiche konzentrieren, verfolgt Common Good HRM eine ganzheitlichere Perspektive. Faire Arbeitsbedingungen, sichere Beschäftigung und respektvolle Behandlung sind nicht nur dann wichtig, wenn sie sich wirtschaftlich rechnen. Sie sind Ausdruck der Verantwortung einer Organisation gegenüber den Menschen, deren Arbeit sie nutzt, sowie gegenüber Gesellschaft und Umwelt.

CGHRM verleiht dem Personalmanagement damit eine neue Legitimität, sich mit Themen auseinanderzusetzen, die in der Vergangenheit häufig nicht als zentrale Verantwortungsbereiche von HRM betrachtet wurden. Dazu gehören beispielsweise soziale Ungleichheit, ökologische Folgewirkungen, prekäre Beschäftigung, Machtungleichgewichte und die faire Verteilung von Risiken und Wertschöpfung.

Vier Grundprinzipien

Unsere Forschung zeigt vier miteinander verbundene Prinzipien, die Common Good HRM kennzeichnen. Sie beruhen auf drei grundlegenden Überzeugungen: Unternehmen tragen eine langfristige Verantwortung für Menschen, Gesellschaft und Umwelt. Sie sollen benachteiligte Gruppen nicht zusätzlich belasten. Und sie müssen Machtungleichgewichte ernst nehmen, indem sie Betroffene an Entscheidungen beteiligen.

Orientierung an gesellschaftlichen Herausforderungen

Unternehmen sollten jene sozialen und ökologischen Probleme berücksichtigen, die sie durch ihre Beschäftigungs- und Geschäftspraktiken tatsächlich beeinflussen. Dazu gehören etwa Gesundheit, menschenwürdige Arbeit, Geschlechtergerechtigkeit, soziale Teilhabe, ökologische Nachhaltigkeit und der Abbau von Ungleichheiten.

Personalmanagement beginnt damit nicht ausschließlich bei den internen Bedürfnissen der Organisation. Es richtet den Blick auch auf die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen auf Beschäftigte, Familien, Gemeinden, externe Arbeitskräfte und weitere gesellschaftliche Gruppen.

Werteorientierung

Beschäftigte werden nicht nur als Ressourcen betrachtet, deren Fähigkeiten möglichst effizient eingesetzt werden sollen. Sie besitzen Würde, eigene Interessen und das Recht, Entscheidungen mitzugestalten, die ihre Arbeit betreffen.

Fairness, Solidarität, Gegenseitigkeit und Respekt sollen deshalb in Auswahl, Führung, Arbeitsgestaltung, Entwicklung und Vergütung sichtbar werden. HR-Praktiken und -Richtlinien sollten nicht ausschließlich darauf ausgerichtet sein, Effizienz zu steigern und Kosten zu senken. Sie müssen ebenso danach beurteilt werden, in welchem Maß sie zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden beitragen und welche Auswirkungen sie auf die Gesellschaft und die Umwelt haben.

Beteiligung

Was dem Gemeinwohl dient, kann nicht allein durch die Geschäftsführung oder die Personalabteilung festgelegt werden. Beschäftigte, Betriebsräte, Bewerberinnen und Bewerber, externe Arbeitskräfte, Gemeinden und weitere Betroffene verfügen über unterschiedliche Erfahrungen, Interessen und Perspektiven.

CGHRM versteht schwierige Entscheidungen deshalb nicht als rein instrumentelle Managementmaßnahmen, sondern als kollektive Beratungs- und Entscheidungsprozesse. Wer die Folgen einer Entscheidung trägt, sollte frühzeitig einbezogen werden und die Entscheidung tatsächlich beeinflussen können.

Dabei geht es nicht zwingend um vollständigen Konsens. Entscheidend sind transparente Abwägungen, nachvollziehbare Kriterien und ein fairer Umgang mit unterschiedlichen Interessen.

Gemeinsame Verantwortung

Große soziale und ökologische Herausforderungen lassen sich nicht durch einzelne HR-Instrumente oder durch die Personalabteilung allein lösen. Sie erfordern das Zusammenspiel von Geschäftsführung, HR, Führungskräften, Beschäftigten, Interessenvertretungen, Bildungseinrichtungen, Politik, Lieferanten und anderen Organisationen.

Eine Gemeinwohlperspektive verlangt daher, Zusammenarbeit und Kooperation über traditionelle organisatorische Grenzen hinweg zu fördern. Dabei sollten insbesondere jene internen und externen Stakeholder einbezogen werden, die von Managemententscheidungen besonders stark betroffen sind.

HR übernimmt in diesem Zusammenhang eine wichtige koordinierende Rolle. Es kann Probleme sichtbar machen, unterschiedliche Akteurinnen und Akteure zusammenbringen und gemeinsame Lern- und Veränderungsprozesse unterstützen.

Normative Grundlagen von Common Good HRM

Die vier Grundprinzipien spiegeln normative Orientierungen und philosophische Ansätze wider, die Common Good HRM wesentlich geprägt haben:

Nachhaltigkeit steht für eine langfristige und generationenübergreifende Verantwortung gegenüber Menschen, Gesellschaft und Umwelt.

Solidarität richtet die Aufmerksamkeit besonders auf benachteiligte und marginalisierte Gruppen und verlangt, Belastungen und Risiken nicht einseitig auf jene abzuwälzen, die über wenig Einfluss verfügen.

Subsidiarität betont die Notwendigkeit, Machtungleichgewichte zu erkennen, Betroffene in Entscheidungen einzubeziehen und auf mehr Mitbestimmung und Arbeitsplatzdemokratie hinzuwirken.

Common Good HRM ist damit nicht nur eine Sammlung einzelner nachhaltiger HR-Maßnahmen. Es ist ein wertebasierter Orientierungsrahmen für Personalentscheidungen und Unternehmensführung.

Gemeinwohl zeigt sich bei schwierigen Entscheidungen

Solange eine Maßnahme Kosten spart, Motivation erhöht und zugleich nachhaltig ist, fällt eine Entscheidung vergleichsweise leicht. Die Bedeutung von Gemeinwohlorientierung zeigt sich jedoch besonders dort, wo wirtschaftliche, soziale und ökologische Ziele auseinanderfallen.

Eine bessere Personaldecke kann Überlastung reduzieren, verursacht aber zusätzliche Kosten. Verlässliche Dienstpläne verbessern die Planbarkeit für Beschäftigte, schränken jedoch kurzfristige Flexibilität ein. Faire Vergütung kann bedeuten, bestehende Unterschiede zu korrigieren oder Boni neu zu verteilen. Der Wechsel zu einem sozial und ökologisch verantwortungsvolleren Dienstleister kann teurer sein.

Common Good HRM verspricht nicht, solche Konflikte vollständig aufzulösen. Es verlangt jedoch, sie sichtbar und offen zu behandeln. Die entscheidende Frage lautet dann nicht allein: Wie lässt sich eine Maßnahme wirtschaftlich rechtfertigen? Vielmehr ist zu fragen: Welche Belastungen sind vertretbar, wer trägt sie und nach welchen Maßstäben wird entschieden?

Solche Entscheidungen sollten nicht allein im Management getroffen werden. Wer von ihren Folgen besonders betroffen ist, sollte frühzeitig einbezogen werden. Transparente Entscheidungsprozesse, der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen sowie die Beteiligung relevanter Anspruchsgruppen sind zentrale Voraussetzungen für langfristig tragfähige Lösungen.

Gemeinwohlorientierung zeigt sich damit gerade dann, wenn Verantwortung etwas kostet, kurzfristige Vorteile begrenzt oder den Verzicht auf eine profitable, aber problematische Lösung verlangt.

Was bedeutet das für die HR-Praxis?

Common Good HRM schafft nicht zwingend völlig neue Personalinstrumente. Es verändert vielmehr den Maßstab, nach dem bestehende Instrumente eingesetzt und bewertet werden.

Im Recruiting geht es nicht nur um eine möglichst effiziente Stellenbesetzung, sondern auch um Zugänglichkeit, faire Chancen und den Abbau unnötiger Barrieren.

Bei der Arbeitszeitgestaltung zählt nicht nur, wie flexibel Personal eingesetzt werden kann. Es geht ebenso darum, ob Beschäftigte ihr Leben planen, Betreuungspflichten wahrnehmen und langfristig gesund bleiben können.

In der Personalentwicklung steht nicht allein der kurzfristige Kompetenzbedarf des Unternehmens im Vordergrund. Weiterbildung soll auch die langfristige Beschäftigungsfähigkeit und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördern.

Im Leistungsmanagement werden neben individuellen Ergebnissen auch Kooperation, Wissensaustausch, verantwortliches Handeln und faire Führung berücksichtigt. Gleichzeitig ist zu prüfen, ob Zielsysteme Überlastung, ungesunde Konkurrenz oder problematisches Verhalten begünstigen.

Bei der Vergütung geht es nicht nur um Marktpreise und Leistungsanreize, sondern auch um existenzsichernde Einkommen, gleiche Bezahlung für gleichwertige Arbeit und eine faire Verteilung des gemeinsam geschaffenen Werts.

Auch People Analytics, künstliche Intelligenz, Outsourcing und Plattformarbeit werden aus einer Gemeinwohlperspektive neu beurteilt. Entscheidend ist, welche Gruppen von einer Maßnahme profitieren, wer Risiken oder Nachteile trägt und ob Entscheidungen transparent, nachvollziehbar und anfechtbar sind.

Ungleichheiten und Verteilungsfragen sichtbar machen

Eine besondere Stärke von Common Good HRM liegt darin, systemische Ungleichheiten sichtbar zu machen. Gewinnorientierte Wertschöpfung wird häufig von Fragen zunehmender Armut und ungleicher Wohlstandsverteilung entkoppelt.

Ein Geschäftsmodell kann wirtschaftlich erfolgreich und dennoch gesellschaftlich problematisch sein, wenn es auf niedrigen Löhnen, unsicheren Arbeitsverhältnissen, unbezahlter Sorgearbeit oder ausgelagerten sozialen und ökologischen Folgekosten beruht.

CGHRM fragt deshalb nicht nur, wie Wert geschaffen wird, sondern auch, wer davon profitiert und wer die damit verbundenen Kosten und Risiken trägt. HR kann hierzu Kennzahlen bereitstellen, Erfahrungen von Betroffenen einholen und sichtbar machen, wo Belastungen ungleich verteilt oder nach außen verlagert werden.

Ein Orientierungsrahmen für organisationale Resilienz

Common Good HRM sollte nicht lediglich als abstrakter normativer oder moralischer Anspruch verstanden werden. Es kann zugleich als Modell zukünftiger organisationaler Resilienz betrachtet werden.

In Zeiten von Unsicherheit, wirtschaftlichem Druck und sich wandelnden gesellschaftlichen Normen bietet CGHRM einen wertebasierten Orientierungsrahmen. Es unterstützt Führungskräfte und Organisationen dabei, schwierige Entscheidungen transparent zu treffen, Vertrauen zu erhalten und langfristig tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Die zentrale Frage des Personalmanagements lautet damit nicht mehr ausschließlich: Wie können Menschen zum Erfolg des Unternehmens beitragen? Sie lautet ebenso: Wie muss ein Unternehmen Arbeit und Wertschöpfung gestalten, damit sein Erfolg nicht auf Kosten von Beschäftigten, Gesellschaft oder Umwelt entsteht?

Literaturempfehlung:
Aust, I., Matthews, B., & Muller-Camen, M. (2020). Common Good HRM: A paradigm shift in sustainable HRM? Human Resource Management Review, 30, Article 100705. doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100705

Matthews, B., Müller-Camen, M., & Wieland, J. (2025). Game, set and match! Creating an organizational growth mindset and positive organizational behavior through Common-Good HRM. In C. L. Cooper, S. Patnaik, & R. V. Rodriguez (Eds.), Advancing positive organizational behaviour. Routledge. doi.org/10.4324/9781032619385

Matthews, B., & Muller-Camen, M. (2025). Sustainable HRM: A critical and commons-centric perspective. In D. G. Collins, G. T. Wood, & L. T. Szamosi (Eds.), Human resource management: A critical approach (3rd ed., pp. 407–422). Routledge.

Neubauer, S., Müller-Camen, M., & Matthews, B. (2026). Common Good HRM: Personalmanagement im Dienst des Gemeinwohls. personal manager, 5, 41–43.