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Alternative Organisationsmodelle

Seit den 1990er Jahren haben Perso­nal­ab­tei­lungen versucht, ihre stra­te­gi­sche Bedeu­tung zu stei­gern, indem sie sich darauf fokus­sierten, einen direkten Beitrag zur Stei­ge­rung des Share­holder Value zu leisten. Gleich­zeitig haben sie das „well-being“ der einzelnen Mitar­bei­tenden sowie gesell­schafts­po­li­ti­sche Auswir­kungen perso­nal­wirt­schaft­li­cher Maßnahmen vernach­läs­sigt (Beer et al. 2016). Die zuneh­mende gesell­schaft­liche Rele­vanz von Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity hat dazu geführt, dass auch die Perso­nal­funk­tion eine Notwen­dig­keit hat sich neu zu legi­ti­mieren. Bisher hat dies aber nicht zur Entwick­lung neuer Ansätze des Perso­nal­ma­nage­ments geführt, sondern wie eine Analyse von Nach­hal­tig­keits­be­richten zeigt, nur zu einem „rebran­ding“ exis­tie­render Best Prac­tises des HRM in der Sprache der „triple bottom line“. Ein Ziel der Forschung am Institut für Perso­nal­ma­nage­ment ist am Beispiel öster­rei­chi­scher Unter­nehmen heraus­zu­finden, ob sich in der Praxis bereits solche Modelle finden. Hier gibt es zwei Ansätze.
Perso­nal­wirt­schaft­liche Forschung aus den 1990er Jahren zeigt, dass ein relativ starkes insti­tu­tio­nelles Umfeld, wie die Sozi­al­part­ner­schaft in Öster­reich, ein plura­lis­ti­sches (im Gegen­satz zum inter­na­tional domi­nie­renden unita­ris­ti­schen Modell, welches aktiv auf die Vermei­dung von Gewerk­schaften und Betriebs­räten setzt) Modell des HRM (Muller 1999, 2000) hervor­bringt, wodurch auf Betriebs­ebene dem indi­vi­du­ellen well-being eine größere Bedeu­tung beige­messen und ein Ausgleich zwischen den Stake­hol­dern, Share­hol­dern, Manage­ment und Mitar­bei­tenden erzielt wird. Beson­ders in Zeiten orga­ni­sa­tio­naler und wirt­schaft­li­cher Krisen kann dieses Modell posi­tive gesell­schaft­liche Auswir­kungen haben und auch helfen Perso­nal­ma­nage­men­tin­no­va­tionen wie „Arbeit­ge­ber­zu­sam­men­schlüsse“ zu etablieren.
In den letzten Jahr­zehnten haben sich in den USA sowie in Europa for-­profit Unter­nehmen etabliert, deren primäres Ziel nicht die Maxi­mie­rung von Share­holder Value sondern die Lösung gesell­schaft­li­cher Probleme und Heraus­for­de­rungen ist. Firmen, die im Zusam­men­hang mit Orga­ni­sa­ti­ons­kon­zepten wie Conscious Capi­ta­lism, B-Cor­po­ra­tions, Hola­cracy, Reinven­ting Orga­niza­t­ions und Gemein­woh­lö­ko­n­omie genannt werden, prak­ti­zieren ein HRM, welches sich durch Selbst­or­ga­ni­sa­tion und „Purpose“ auszeichnet. Im Rahmen der forschungs­ge­lei­teten Lehre arbeitet das Institut derzeit mit zwei Unter­nehmen (Tele haase und Sonnentor) zusammen, die sich in eine solche Rich­tung entwi­ckeln (Camen, Müller-­Camen und Stelz­mann 2017, Matt­hews und Müller-­Camen 2017, Müller-­Camen und Camen 2017).

Forschungs­output

Camen, J., Muller-­Camen, M. & Stelz­mann, M. (2017) Quan­ten­physik und Manage­ment: Das Beispiel TELE Austrian Manage­ment Review (in Druck).

Matt­hews, B. & Muller-­Camen, M. (2017) Perfor­mance, Parti­ci­pa­tion, Progress: A case-­study explo­ra­tion of the impact of Sustaina­bi­lity 3.0 on alter­na­tive HRM manage­ment models. Beitrag für Dutch HRM Konfe­renz und Work­shop Kommis­sion Personal (in Erstel­lung)

Matt­hews, B. & Muller-­Camen, M. (2017) Trans­for­ma­tionen im Perso­nal­ma­nage­ment: Die Fälle Tele Haase und Sonnentor. In F. Luks (ed.) Trans­for­ma­tionen. (in Erstel­lung)

Muller, M. (1999). Unita­rism, Plura­lism and Human Resource Manage­ment in Germany, Manage­ment Inter­na­tional Review, 39, SI3, 125-144.

Muller, M. (2000). Employee Repre­sen­ta­tion and Pay in Austria, Germany and Sweden, Inter­na­tional Studies of Manage­ment & Orga­niza­tion, 29, 4, 66-82.

Muller-­Camen, M. & Camen, J. (2017) Sonnentor and the Economy of the Common Good In E. O'Higgins and L. Zsolnai (Eds.) Progres­sive Busi­ness Case­book. Palgrave (in Druck).