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NPO-Governance Kodex- die Beratungs-Sicht

Prak­ti­sche Gover­nan­ce-Fragen aus der Bera­tung

Die Trends aus Wissen­schaft und Praxis zeichnen die NPO-Go­ver­nance als eine komplexe Materie mit einer Reihe von Problem­fel­dern. Die Entwick­lung einer an Stake­holder orien­tierten NPO-Go­ver­nance zählt zu den bewährten Zugängen.

Im NPO-­Sektor herrscht ein sehr breites Spek­trum an recht­li­chen Rahmen­be­din­gungen (Rechts­form, steu­er­recht­liche/gesell­schafts­recht­liche Fragen etc.) mit unter­schied­li­chen Rollen­ver­tei­lungen bzgl. Gover­nance­funk­tionen z.B. in der ehren­amt­li­chen oder haupt­amt­li­chen Führung. NPOs sind typi­scher­weise ebenso dicht in Netzen von Anspruchs­gruppen verwoben, die teil­weise sehr hohe poli­ti­sche oder sons­tige Abhän­gig­keit oder Einfluss­nahme bedingen. Die Anfor­de­rungen an die Organe steigen auch dadurch bedingt deut­lich. Viele aktive Organe haben inhalt­liche und rollen­spe­zi­fi­sche Probleme, diese Anfor­de­rungen zu erfüllen.

Demge­gen­über steht eine vergleichs­weise geringe Zahl an Hand­lungs­an­lei­tungen bzw. sind die in solchen Fällen gerne heran­ge­zo­genen Hilfe­stel­lungen aus dem erwerbs­wirt­schaft­li­chen Bereich nur bedingt geeignet. Neben dem gene­rellen Span­nungs­feld im Bereich ehren­amt­liche und haupt­amt­liche Führung, bestehen in NPOs oftmals komplexe und teil­weise lang­wie­rige Entschei­dungs­struk­turen, die zu zuneh­menden Vertrau­ens­krisen - teil­weise durch orga­ni­sa­to­ri­sche Iden­ti­täts­krisen ausge­löst - beitragen. In der Realität ist als eine Konse­quent ein großer Unter­schied zwischen formaler und infor­maler Führung bzw. Aufsichts­rolle in vielen NPOs zu erkennen.

Die in der Manage­ment­theorie etablierte Argu­men­ta­ti­ons­linie, nach der sich Gover­nance ausschließ­lich mit der Ausübung der Kontroll­rechte durch die Eigen­tümer befasst (Prin­ci­pal-A­gen­t-­Theorie), ist für NPOs aufgrund zu starker Verein­fa­chung nur beschränkt anwendbar und allge­mein nicht mehr zeit­gemäß. Im Nonprofit Bereich wird der Stake­hol­der-An­satz als brauch­barste, konzep­tio­nelle Grund­lage betrachtet um das eigene Gover­nan­ce-­System zu gestalten. Dabei geht es um die Inter­essen jener Perso­nen­gruppen, die einen wert­vollen Beitrag zur Verfol­gung der Mission der Orga­ni­sa­tion leisten bzw. geleistet haben (und vertrag­liche Absi­che­rung erhalten, z.B. Spender, Ehren­amt­liche).

Der Hand­lungs­be­darf der vergan­genen Jahre und die dementspre­chenden Entwick­lungen in der Praxis weisen auf die Notwen­dig­keit klarer Aufga­ben­tei­lung zwischen den Organen der NPO hin. Zusätz­lich wird - ange­sichts der gegen­wär­tigen zeit­li­chen, fach­li­chen und sozialen Anfor­de­rungen im Manage­ment einer NPO - eine vertre­tungs­be­fugte, haupt­amt­liche Führung in der opera­tiven Tages­ver­ant­wor­tung gesehen.

     

  • In der etablierten Vereins­struktur (Vorstand & Geschäftsfüh­rung) gewinnt die Instal­la­tion von bzw. die Umwand­lung der Vorstands- in Aufsichts­or­gane(n) an Bedeu­tung.

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  • Die gewählte, ehren­amt­liche Vertre­tung (meist bislang Vorstand, Präsi­dium) agiert somit verstärkt als stra­te­gi­sches Überw­a­chungs­organ, stellt die Nähe zu den (bedürf­tigen) Ziel­gruppen her sowie verkör­pert die authen­ti­sche, demo­kra­ti­sche und persön­liche Zuwen­dung zu den Stake­hol­dern.

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  • Die Anfor­de­rungen an die Aufsichts­or­gane steigen deut­lich. Viele aktive Aufsichts­or­gane haben in der Praxis inhalt­liche sowie ressour­cen- und rollen­spe­zi­fi­sche Probleme, diese Anfor­de­rungen zu erfüllen.

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  • Die oberste, haupt­amt­liche Leitung (Geschäftsfüh­rung) ist vermehrt außen­ver­tre­tungs­be­fugtes Organ des Vereines, um Blockaden und Verzö­ge­rungen im laufenden Geschäft zu mini­mieren.

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  • Bei getrennter Außen­ver­tre­tung mit dem ehren­amt­li­chen Leitungs- bzw. Überw­a­chungs­organ vertritt die haupt­amt­liche GF vor allem in Berei­chen mit hoher Komple­xität bzw. in Berei­chen mit notwen­digen spezi­fi­schen Fach­kennt­nissen.

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Unklare Aufga­ben­tei­lung, Rollen­ab­gren­zungen und Infor­ma­ti­ons­wege zwischen Aufsichts­gre­mien und Manage­ment führen zu häufigen Blockaden und Verzö­ge­rungen im opera­tiven und stra­te­gi­schen Tages­ge­schäft durch Beschäf­ti­gung mit eigenen Struk­turen anstatt mit Mission, Wirkung und Tages­be­trieb der NPO.

Häufig bestehen Umset­zungs­pro­bleme von Gover­nan­ce-­An­liegen kombi­niert mit einer unge­nü­g­enden Durch­läs­sig­keit der einzelnen Hier­ar­chie­stufen (fehlende Rück­kop­pe­lung). Um diese Lücken in der Gover­nance (d.h. einen Gover­nan­ce-Gap) zu vermeiden, müssen zentrale Rollen einge­nommen werden und die interne Vertei­lung sorg­fältig und ziel­grup­pen­ge­recht defi­niert werden.

Modi­fi­ziert nach: Hilb, M. & Renz, P. (2009). Wirk­samen Führung und Aufsicht von Not-­for-­Pro­fit-Or­ga­ni­sa­tionen (New NPO Gover­nance). Haupt Verlag.

Zu den zentralen Rollen, die Gover­nan­ce-Or­gane einnehmen müssen, um ein Auftreten einer lücken­haften Gover­nance zu vermeiden, zählen Gover­nan­ce­rollen in den Berei­chen System, Mission, Inte­grität, Stake­holder Risiko und Audit. Aus der Wahr­neh­mung dieser Rollen im Bereich der Gover­nance werden Fragen abge­leitet, um notwen­dige Entschei­dungen zu treffen:

Verant­wor­tungs­be­reich System:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: Aufgrund welcher Einschät­zung des aktu­ellen und zukünf­tigen Umfelds treffen wir Entschei­dungen?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Ein Verständnis des (Um)-Sys­tems fordern und fördern

Verant­wor­tungs­be­reich Mission:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: Was wollen und sollen wir als Orga­ni­sa­tion? Mit welcher Stra­tegie und Ressourcen?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Ein Verständnis der eigenen Mission und Stra­tegie fordern und fördern

Verant­wor­tungs­be­reich Inte­grität:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: Mit welchen Grund­werten verfolgen wir unsere Mission?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Ein Verständnis, was Inte­grität (und so Glaub­wür­dig­keit) bei der Auftrags­er­fül­lung bedeutet, fordern und fördern

Verant­wor­tungs­be­reich Stake­holder:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: In Zusam­men­ar­beit mit welchen Akteuren verfolgen wir unsere Mission bzw. Wirkung?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Das Verständnis, wie Stake­holder einge­bunden und verpflichtet werden, fordern und fördern

Verant­wor­tungs­be­reich Risiko:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: Unter Inkauf­nahme welcher Risiken verfolgen wir Mission und Wirkungen?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Das Verständnis zum bewussten Umgang mit Risiken fordern und fördern

Verant­wor­tungs­be­reich Audit:

     

  • Übliche, entschei­dungs­re­le­vante Frage­stel­lungen: Mit welchen Kontroll­in­stru­menten verfolgen wir Mission/Wirkungen?

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  • Typi­sche Verant­wort­lich­keit von Gover­nan­cen­or­ganen: Das Verständnis der Kontroll­in­stru­mente und deren Mehr­wert fordern und fördern.

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Mit stei­gender Komple­xität und wach­sender Heraus­for­de­rung Risiken zu über­bli­cken sowie dem erhöhten Aufwand der Führung, empfiehlt sich eine diffe­ren­zierte Betrach­tung hinsicht­lich der Aufga­ben­be­reiche ehren­amt­li­cher Gover­nan­ce­or­gane.

Beitragen und Fördern

     

  • Verant­wor­tungs­be­reiche, die in diesem Feld liegen, bedürfen einer aktiven Pflege und Einschal­tung des ehren­amt­li­chen Organs. Dementspre­chend entsteht hierbei erhöhter Aufwand für das Organ.

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  • Anfor­de­rungen: In diesem Bereich wird aktives Enga­ge­ment, selbst­stän­diges Initi­ieren und Aufbringen von Themen und ein bestimmtes Maß an Beglei­tung und Input durch das ehren­amt­liche Organ benö­tigt.

Überw­a­chen und Fordern:

     

  • In diesem Bereich werden klas­si­sche Aufgaben eines Aufsichts­or­ganes wahr­ge­nommen: Die Über­prü­fung der verein­barten Pläne und Ergeb­nisse sowie ggf. die Auffor­de­rung zur Nach­bes­se­rung.

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  • Anfor­de­rungen: Je nach Tätig­keits­be­reich - fach­li­ches, soziales und instru­men­telles Know-how sowie Kenntnis des Orga­ni­sa­ti­ons­kon­textes. Bereit­schaft zum Spar­ring mit Geschäftsfüh­rung.

Betreuung von Sonder­themen

     

  • Anfor­de­rungen: Je nach Themen­be­reich - bei Reprä­s­en­ta­ti­ons­auf­gaben z.B. Routine im Umgang mit Medien, öffent­li­chen bzw. Groß­grup­pen­ver­an­stal­tungen oder bei Baumaß­nahmen Erfah­rung mit Infra­struk­tur­themen o.ä.

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  • Je nach Spezi­fika der Orga­ni­sa­tion werden gewisse Themen, z.B. aus Akzep­tanz- oder Reprä­s­en­ta­ti­ons­gründen vom ehren-amt­li­chen Organ betreut. Eingriffe in Krisen­zeiten gehören hier dazu.

Zustimmen und Entscheiden

     

  • Rich­tungs­wei­sende Verfahren, zentrale Ereig­nisse sowie grund­le­gende Pläne und Verein­ba­rungen werden vom ehren-amt­li­chen Organ (mit)entschieden bzw. sind zustim­mungs­pflichtig.

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  • Anfor­de­rungen: Routine in der Beset­zung und im Umgang mit Führungs­kräften. Stra­te­gi­sches Denken und Handeln. Bewusstes Abwägen von Chancen und Risiken. Entschei­dungs­freu­dig­keit.

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