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NPO-Governance Kodex - die Management-Sicht

Was ist (NPO)-Gover­nance aus Manage­men­t-­Sicht

Worum geht’s bei der NPO-Go­ver­nance aus Manage­ment- Sicht?

Beim Thema Gover­nance geht um das Thema Macht und deren Kontrolle. Konkret steht die Vertei­lung von Macht in einer (Nonprofit) Orga­ni­sa­tion im Mittel­punkt. Zu diesem Zweck wird in jeder Orga­ni­sa­tion eine Reihe von expli­ziten Insti­tu­tionen, etwa allge­meine Orga­ni­sa­ti­ons­re­geln und Anreiz­sys­teme, entwi­ckelt. Weiters wirken impli­zite und expli­zite Insti­tu­tionen von außen, wie die Rechts­ord­nung, Bran­che­re­geln, Medien und die Wett­be­werbs­si­tu­ta­tion auf die Abläufe und Struktur der (Nonprofit) Orga­ni­sa­tion. Nicht zuletzt sind es auch die Unter­neh­mens­kultur, die Mission und die Stra­te­gien, die beein­flussen wo in welchem Umfang Macht verortet ist.

Was ist über­haupt NPO-Go­ver­nance?

Inhal­tich ist der Gover­nan­ce-Be­griff bei weitem nicht klar abge­grenzt. Bezogen auf Orga­ni­sa­tionen steht Steue­rung im Mittel­punkt, wobei ein Steue­rungs­ver­ständnis vorherrscht, das stärker Rechen­schafts­be­zogen ist als jenes hinter Manage­ment bzw. Control­ling. Gover­nance darf aber nicht mit Accoun­ta­bi­lity gleich­ge­setzt werden. Entschei­dungs­fin­dung und -durch­set­zung sowie Überw­a­chung stehen hierfür zu stark im Vorder­grund. Wer in einer Orga­ni­sa­tion darf wann, was und muss wem darüber wie berichten und wer darf es allen­falls nicht, könnte salopp und knapp zusam­men­ge­fasst die Essenz von Gover­nance lauten. Etwas formaler die Defi­ni­tion, die auch dem Öster­rei­chi­schen NPO-Go­ver­nan­ce-­Kodex zu Grunde liegt: Gover­nance ist "die Gesamt­heit aller steue­rungs­wirk­samen Struk­turen in einer Orga­ni­sa­tion, welche die Erfül­lung von Rechen­schafts­pflichten und den Schutz von Stake­hol­der­in­ter­essen sicher­stellen (Maier/Meyer 2013 S.492).

Gibt es einen einzelnen klar defi­nierten NPO-Go­ver­nance Ansatz?

Nein. Es exis­tieren eine Reihe unter­schied­li­cher Ansätze, wie Nonprofit Gover­nance ausge­staltet sein kann. Für eine Über­s­icht siehe Pfaf­fen­zeller (2004). Die meisten Ansätze können unter einer prozess­ori­en­tierten Perspek­tive verortet werden und grob zwischen einer norma­tiven und analy­ti­schen Heran­ge­hens­weise unter­teilt werden.

Die norma­tiven Ansätze gehen davon aus, dass die finale Auto­rität durch das soge­nannte Board verkör­pert wird. Das Board ist jenes Organ, demge­gen­über alle weiteren Akteure der Orga­ni­sa­tion verant­wort­lich sind und das selbst die Verant­wor­tung für das Verhalten der NPO gegen­über der Gemein­schaft trägt. Entspre­chend widmet sich die meiste Lite­ratur dem Thema wie dieses Aufsichts- und/oder Leitungs­organ mögl­ichst effektiv gestaltet werden kann (z.B. Brad­shaw 2002; Murray 1998)

Als wesent­li­ches Problem wird bisweilen gesehen, dass die Boards ihre Gover­nance Funk­tion aufgrund zu starker Beschäf­ti­gung mit Manage­ment­auf­gaben nicht adäquat wahr­nehmen Carver (1997; 2001). Entspre­chend wird vorge­schlagen, dass die Boards sich ausschließ­lich mit Gover­nan­ce-Fragen beschäf­tigen sollen. Hierzu zählen die Fest­le­gung der Mission und zentralen Werte der Orga­ni­sa­tion, die Mittel mit denen diese erreicht werden sollen und die Defi­ni­tion von Prozessen zum haupt­amt­li­chen Manage­ment und den Mitar­bei­te­rInnen.

Die analy­ti­schen Konzepte fokus­sieren nicht ausschließ­lich auf das Board, sondern Stellen das Zusam­men­spiel verschie­dener orga­ni­sa­ti­ons­spe­zi­fi­scher Akteure, der Stake­holder in den Mittel­punkt der Betrach­tung. Dennoch ist das Board immer die Refe­renz­größe: Wie stark ist es im Vergleich zum haupt­amt­li­chen Manage­ment? Segnet es primär Entschei­dungen ab oder trifft es diese aktiv und selbst­be­stimmt? Welche Rolle und Macht haben die Mitar­bei­te­rInnen, haupt­amt­lich wie ehren­amt­lich sowie das Manage­ment in der NPO?

Das Stake­hol­der-­Mo­dell der Gover­nance, geht davon aus, dass Orga­ni­sa­tionen gegen­über verschie­denen gesell­schaft­li­chen Gruppen, soge­nannten Stake­hol­dern oder Inter­es­sen­trä­gern, verant­wort­lich sind. Diese Verant­wor­tung wird konzep­tio­nell durch eine Reprä­s­en­ta­tion der Stake­holder im Board umge­setzt. Es wird erwartet, dass die Einbin­dung verschie­dener Stake­holder in den Entschei­dungs­pro­zess eine Wahr­neh­mung und Bear­bei­tung breiter, gesell­schaft­li­cher Anliegen beför­dert. Im Board sollen auch poten­ziell konflikt­träch­tige Inter­essen ausge­gli­chen werden. Der Stake­hol­der-An­satz findet sich auch im Öster­rei­chi­schen NPO-Go­ver­nance Kodex wieder.

Als Vorzüge des Modells können die breite Parti­zi­pa­ti­ons­mög­l­ich­keit, die Dezen­tra­li­sie­rung der Macht, die Einbin­dung von Stake­hol­der­sicht­weisen in die Vision und die Förde­rung der Kommu­ni­ka­tion genannt werden. Damit einher gehen erhöhte Kommu­ni­ka­ti­ons­an­for­de­rungen und als Risiko die Mögl­ich­keit der Verwäs­serung der Vision, mangel­hafte Konflikt­lö­sung und rein inter­es­sen­ge­trie­bene Entschei­dungen.

Gover­nance kann aller­dings auch aus einer dyna­mi­schen Perspek­tive betrachtet werden. Verknüpft mit einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­per­spek­tive zeigt sich, dass je nach Entwick­lungs­sta­dium einer Orga­ni­sa­tion Gover­nan­ce-­Mo­delle unter­schied­lich gut geeignet sind. Hiermit einher gehen Unter­su­chungen beispiels­weise Unter­su­chungen, die den Einfluss der Orga­ni­sa­ti­ons­größe einer NPO auf die Gover­nance betrachten (z.B. Corn­forth/Simpson 2002)

Der Dreh- und Angel­punkt der meisten Nonpro­fit-Go­ver­nance Betrach­tungen ist das Aufsichts­organ (governing board), zumin­dest in jenen Nonprofit Orga­ni­sa­tionen, die mana­ge­ria­lis­tisch geführt werden und grund­sätz­lich einem hier­ar­chi­schen Aufbau folgen, der gewinn­ori­en­tierten Unter­nehmen ähnelt. NPOs orien­tieren sich jedoch teil­weise an anderen Orga­ni­sa­ti­ons­lo­giken als gewinn­ori­en­tierte Unter­nehmen, was sich in spezi­fi­schen Gover­nan­ce-­Lo­giken nieder­schlägt. Maier/Mayer (2011) führen hier die in nach­fol­gender Tabelle skiz­zierten fünf Typen orga­ni­sa­tio­naler Gover­nance in NPOs an.

Folgende Leit­fragen stehen hierbei im Mittel­punkt:

     

  • Wem gegen­über ist die Orga­ni­sa­tion rechen­schafts­pflichtig?

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  • Über welche Mecha­nismen wird die Rechen­schafts­pflicht erfüllt?

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  • Welche Krite­rien werden für die Rechen­schaft ange­legt?

Alltags­prak­ti­sche Verständ­nisse orga­ni­sa­tio­naler Gover­nance in NPOs
Quelle: Maier/Meyer 2013, S.503

Zusam­men­ge­fasst zeigt sich also, dass ein breites Feld an Ansätzen und Logiken exisi­tert und die "rich­tige" Gover­nance wohl immer von der konkreten Situa­tion der (Nonprofit)Orga­ni­sa­tion abhängt. Nichts­des­to­trotz können aus einer ratio­nalen Leitungs- und Steue­rungs­per­spek­tive grund­le­gende Empfeh­lungen für Good Prac­tice abge­leitet werden, wie es der Öster­rei­chi­sche NPO-Go­ver­nance Kodex versucht.

Wo findet sich Gover­nance in Orga­ni­sa­tionen wieder?

Mini­mal­re­ge­lungen sind gesetz­lich vorge­geben. Zusätz­lich müssen eine Satzung bzw. Statuten exis­tieren, die wiederum Mindest­stan­dards zu erfüllen haben. Diese sind somit erster Ausdruck einer formalen orga­ni­sa­tio­nalen Gover­nance von NPOs . Darüber hinaus­ge­hende formale Rege­lungen finden sich beispiels­weise in Geschäftso­rd­nungen, Verhal­ten­ko­dizes und Pouvoir­re­ge­lungen. Abge­sehen davon beein­flusst ein dichtes Netz gelebter infor­meller Bezie­hungen und Macht­ver­hält­nisse in jeder Orga­ni­sa­tion die formale Gover­nance. Deren Auswir­kungen zu erfassen und allen­falls zu verän­dern ist weit schwie­riger als offi­zi­elle Rege­lungen zu analy­sieren und zu adap­tieren. Hier liegt dann auch die Schnitt­stelle zwischen Gover­nance, Führung und Manage­ment in der orga­ni­sa­tio­nalen Realität.

Lite­ratur:

     

  • Brad­shaw, Patricia (2002): Reframing Boar­d-­Staff Rela­tions, in: Nonprofit Manage­ment and Leadership, Volume 12, Number 4 (Summer), S. 471-484

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  • Maier, Floren­tine/Meyer Michael (2013). Nonpro­fit-Go­ver­nance In: Hand­buch der Nonprofit Orga­ni­sa­tion - Struk­turen und Manage­ment Simsa, Ruth/Meyer, Michael/Badelt Chris­toph (Hrsg.). Stutt­gart, Schäf­fer-­Poe­schel 5. übera­r­bei­tete Auflage: 491-508

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  • Maier, Floren­tine/Meyer, Michael (2011): Mana­ge­ria­lism and beyond: Discourses of civil society orga­niza­tion and their gover­nance impli­ca­tions. voluntas, 22 (4). pp. 731-754. ISSN 09578765 Down­load

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  • Murray, Vic (1998): Gover­nance of Nonprofit Orga­niza­t­ions, in: Shafritz, J.M. (Hrsg.) (1998): The Inter­na­tional Ency­clo­pedia of Public Policy and Admi­nis­tra­tion, West­view Press, Boulder/Oxford

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  • Pfaf­fen­zeller, Herwig (2003): Die Gover­nance von Nonpro­fit-Or­ga­ni­sa­tionen. Ein insti­tu­tio­nen­ö­ko­n­o­mi­scher Ansatz. Disser­ta­tion WU Wien. Down­load

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