NPO-Institut (Verein)

Alt, aber gut! - Lesetipps von Werner Kerschbaum

"Die 5 entscheidenden Fragen des Managements einer Nonprofit Organisation" - "Alt und noch immer gut?"

(nach Peter Drucker : "The five most important questions you will ever ask about your nonprofit organization")

Die nachstehenden 5 Fragen eignen sich hervorragend, um im Wege einer Selbsteinschätzung auf unterschiedlichen Organisationsebenen zu beurteilen, was man tut, warum man es tut und was man tun muss, um die Wirkung einer Organisation zu verbessern. Sie können die Fragen nutzen, um einen offenen Meinungsaustausch innerhalb der Organisation und mit Stakeholdern zu initiieren und damit Innovation und Engagement zu fördern.

FRAGE 1 - Was ist unsere Mission?

Was ist der Daseinsgrund der Organisation – warum tun Sie das, was sie tun?

Welches Verständnis hat die Organisation gegenwärtig von ihrem Kernauftrag?

Wofür stehen sie, wofür wollen Sie die Menschen begeistern, bei ihnen in Erinnerung bleiben? 

Worum wäre die Welt ärmer, wenn es ihre Organisation nicht gäbe?

Welchen externen/internen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen/Themen sollten sie wahrnehmen/nutzen ?

Welche fest verankerten Leitlinien/Wertvorstellungen der Organisation bleiben trotz notwendiger Veränderungen unverändert?

Müssen sie eventuell ihr Leitbild anpassen, nicht weil das "WARUM" sich verändert hat, jedoch das "WIE" der Leistungserbringung?

FRAGE 2 - Wer ist unser Kunde/Klient/Patient? 

Das Leben welcher Personengruppe wird durch die Arbeit ihrer Organisation verändert?

Haben sie ihren Hauptkunden und die "Nebenkunden" (Mitarbeiterinnen, Mitglieder, Partnerorganisationen, Geldgeber) klar identifiziert?

Haben sich ihre Kunden/Klienten bzw. deren Bedürfnisse, Konsumgewohnheiten, demographische Merkmale verändert, und welche Implikationen hat dies für ihre Organisation?

Wollen sie zukünftig anderen Personengruppen ihre Leistungen anbieten bzw. welche Personengruppen wollen sie nicht mehr betreuen?

FRAGE 3 - Worauf legt der Kunde/Klient/Patient wert?

Was schätzt der Kunde Klient/Patient an ihrer Organisation?

Welches ganz bestimmte Bedürfnisse erfüllen sie, welchen Nutzen stiften sie, den ihre Kunden nicht oder nur ungenügend aus einer anderen Quelle schöpfen können?

Kennt ihre Organisation die Werte, Ziele und Sehnsüchte jener Personengruppen, für die sie Leistungen erbringt?

Inwieweit nutzen sie das Wissen über ihre Klienten und deren Zufriedenheitswerte, um Entscheidungen in den Bereichen Dienstleistungsmarketing, Ausbildung, Informationstechnologie, Personalbeschaffung und Innovation zu treffen?

FRAGE 4 - Was sind unsere Ergebnisse?

Wie definieren Sie Erfolg/Ergebnisse/Wirkung in ihrer Organisation und sind Sie mit dieser Definition zufrieden?

In welchem Ausmaß hat ihre Organisation definierte Ergebnisse/Wirkungsziele erreicht?

Sind die erzielten Ergebnisse gut genug, um einen weiteren Einsatz der Ressourcen der Organisation zu rechtfertigen?

Wie effektiv und effizient setzen Sie ihre personellen und finanziellen Ressourcen im Vergleich zu anderen, ähnlichen Organisationen ein?

Wie gestalten Sie die Kommunikation über Ergebnisse mit ihren Stakeholdern?

FRAGE 5 - Was ist unser Plan? 

Welche wichtigen Lektionen haben sie aus den bisherigen Aktivitäten ihrer Organisation gelernt und welche Empfehlungen für die Zukunft ergeben sich daraus?

Auf welche Bereiche sollten sie sich in Zukunft noch mehr konzentrieren?

Gibt es Aktivitäten beziehungsweise Bedürfnisse von Klienten, mit denen sich die Organisation zukünftig beschäftigen sollte oder welche sie streichen oder an andere Organisationen auslagern sollte?

Welches sind die großen Zielsetzungen der Organisation, die das Leben von Menschen verändern und die Mission weiter voranbringen werden?

Haben alle Mitarbeiterinnen die Möglichkeit, einen Beitrag zum Organisationsplan zu leisten und sich damit zu identifizieren?

Sind die für eine Planerreichung notwendigen Ressourcen klar definiert, ebenso wie die für das Erreichen der Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen verantwortlichen und rechenschaftspflichtigen Personen?

Literaturhinweise

Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass 1993)

Peter Drucker, Jim Collins, Philipp Kotler, James Kouzes, Judith Rodin,V.Kasturi Rangan, Frances Hesselbein,

Die fünf entscheidenden Fragen des Managements (Wiley–VCH Verlag 2009)

Gary J.Stern, The Drucker Foundation Self Assessment Tool: Process Guide (San Francisco: Jossey-Bass 1999)

Peter Drucker, Managing The Non Profit Organization: Practices and Principles ( New York: Harper Collins, 1992)

Die 4 Charakteristika/Kompetenzfelder guter Führungsarbeit - nach Warren Bennis

1) Aufmerksamkeit erzielen, Focus erzeugen , Richtung vorschlagen
(managing attention/direction)

Gute Führungskräfte wollen eine inspirierende Vision teilen und zeichnen sich aus durch eine persönliche
Agenda („I have a dream“ ), verbunden mit einem starken Commitment. Sie richten die Aufmerksamkeit der MitarbeiterInnen auf gewünschte und attraktive Ergebnisse.

2) Sinn vermitteln (managing meaning)
Gute Führungskräfte haben die Gabe, Mitarbeiterinnen ihre Ideen durch verbale und nonverbale Kommunikation näherzubringen. Sie können MitarbeiterInnen dafür begeistern, eine
sinnsstiftende strategische Reise gemeinsam zu unternehmen. Sie verkörpern glaubwürdig Mission und
grundlegende Werte und kommunizieren das WARUM, die „reason why“ der Organisation
sowie grundlegende Wertvorstellungen.

3) Vertrauen aufbauen und stärken (managing trust)

Gute Führungskräfte sind verlässlich in bezug auf ihre Worte und Taten und zeigen konstante und daher berechenbare Charaktereigenschaften. Sie agieren ehrlich und fair. Mitarbeiterinnen können auf sie zählen und vertrauen Ihnen daher, auch wenn sie manchmal nicht mit ihrer Meinung übereinstimmen.

4) Selbstmanagement (managing yourself)
Gute Führungskräfte kennen ihre Fähigkeiten und nutzen sie effektiv. Sie kennen auch ihre Schwächen und Grenzen und sind offen für Feedback. Sie wissen, wo sie sich Rat für ihre Tätigkeit holen können. Ppositive Auswirkungen eines derartigen Führungsverständnisses:
- Mitarbeiterinnen fühlen sich ernst genommen und wichtig
- Mitarbeiter fühlen sich als Teil einer community
- Mitarbeiter haben Freude bei ihrer Tätigkeit, weil sie diese als sinnvoll, stimulierend und herausfordernd erleben.

Literaturhinweise:
  • Simon Sinek „Frag immer erst: Warum"; Redline Verlag, 2009; auch auf TED.com
  • Karl.E. Weick “Sensemaking in Organizations”; SAGE Publicaioons,1995
  • Warren Bennis & Bert Nanus "Leaders", Collins Business Essentials, 1985
  • Peter Drucker "Management im 21. Jahrhundert"; ECCON; 1999

Dan Palotta: Charity Case

Buchcover Charity Chase

A blueprint for a national leadership movement to transform the way the public thinks about giving Virtually everything our society has been taught about charity is backwards. We deny the social sector the ability to grow because of our short-sighted demand that it send every short-term dollar into direct services.