NPO-Institut (Verein)

Alt, aber gut! - Lesetipps von Werner Kerschbaum

„The 7 seven habits of highly effective people“ - Stephen Covey 

Teil 1: Allgemeiner Überblick
 
Das Buch ist schon im Jahr 1989 erschienen, hat jedoch gerade angesichts der aktuellen Krisensituationen und politischer Entwicklungen nichts an Aktualität verloren. Stephen Covey beschreibt Prinzipien und Gewohnheiten (habits) als notwendige Voraussetzungen für berufliche und private Wirksamkeit (Effektivität).

Ich habe übrigens  ganz oben absichtlich den englischen Originaltitel des Buchs angeführt, weil für mich die deutsche Übersetzung "Die sieben Wege zur Effektivität“  insofern irreführend ist, als es sich eben nicht um 7 verschiedene Wege handelt, sondern um ein Gesamtkonzept , das 7 aufeinander abgestimmte Teile enthält.

Prinzipien sind laut Covey „bewiesene“ Richtlinien von anhaltendem Wert für das Verhalten von Menschen. Sie beruhen auf fundamentalen Wahrheiten mit universeller Anwendbarkeit und gelten sowohl für den Einzelnen, für Familien sowie für private und öffentliche Organisationen.
 

Solche Prinzipien sind zum Beispiel Fairness, Integrität, Respekt vor der Würde des Menschen, Demut, Qualität, das Prinzip des Wachstums im Sinne von Freisetzung von Potenzialen und Talententwicklung, ferner die Prinzipien der Geduld, der Pflege und der Ermutigung. 

Covey subsumiert alle diese Prinzipien oder charakterlichen Eigenschaften für wirkungsvolles Handeln unter dem Begriff der „Charakter Ethik“. 
 

Mit Bedauern stellt er fest, dass Wirkung und Erfolg im 20. Jahrhundert mehr und mehr als Funktion des öffentlichen Images, diverser „Sozial–Techniken" zur Einflussnahme, sowie von positiven mentalen Einstellungen und Kommunikationsfertigkeiten definiert wurden. Er prägt dafür den Begriff der „Image – Ethik“, gesteht ihr verlockenden Glanz sowie enorme Anziehungskraft und Beliebtheit zu, hält sie jedoch für oberflächlich und kein gutes Fundament für dauerhaften Erfolg; vergleichbar mit dem nächtelangen Pauken vor einer Schularbeit, um versäumtes regelmäßiges Lernen der Vergangenheit zu kompensieren, ohne Lerninhalte nachhaltig zu verinnerlichen.
Noch drastischer ist sein Vergleich mit dem Arbeiten auf einem Bauernhof: man kann nicht im Frühjahr die Aussaat vergessen um den ganzen Sommer verstreichen zu lassen, um sich dann im Herbst mächtig anzustrengen, um die Erne einzubringen.

Covey plädiert für eine neue und tiefere Ebene des Denkens, bei der wir die Welt durch die Brille der oben genannten Prinzipien sehen.
Die „7 habits” beschreiben einen prinzipien–orientierten Zugang zu persönlicher und zwischenmenschlicher Effektivität/ Wirksamkeit. Ziel dieses Wachstumsprozesses, dieser persönlichen Charakterentwicklung in einem dreistufigen  „Reifekontinuum“  (von der Abhängigkeit zur Unabhängigkeit bis zur Interdependenz)ist eine nur der menschlichen Spezies vorbehaltene einzigartige Fähigkeit, nämlich die Gestaltung von gelingenden Kooperationen.
 

Die ersten 3 zu entwickelnden "Habits" (Charaktereigenschaften) 
– proaktiv sein
– schon am Anfang das Ende im Sinn haben 
– das Wichtige zuerst tun
sind nach innen gerichtet und haben mit der Beherrschung des eigenen Ich zu tun. Sie führen von der Abhängigkeit (du sorgst für mich) zur Unabhängigkeit (ich kann das, ich bin verantwortlich, ich kann wählen)

Die nächsten drei Habits:
– Gewinn/Gewinn denken
– erst verstehen, dann verstanden werden
– Synergien erzeugen 
führen von der Unabhängigkeit zur Interdependenz (wir schaffen das, wir können unsere Talente zusammenlegen und gemeinsam Größeres erreichen

Die siebente Stufe wird als „Säge schärfen“ bezeichnet und meint die ständige Erneuerung/ Stärkung unserer physischen, sozialen, mentalen und spirituellen Fähigkeiten.


In diesem Zusammenhang finde ich Covey's Definition von Effektivität/Wirksamkeit anhand Äsops Fabel von der Gans, die goldene Eier legt, sehr anschaulich und auch hochaktuell.

Anstatt sich mit den täglich gelegten goldenen Eiern seiner Gans zufriedenzugeben überkommt den Bauer Gier und Ungeduld. Er schlachtet die Gans, um alle Eier auf einmal zu bekommend und vernichtet damit die Quelle seines Reichtums.

Effektivität beruht also auf einem Gleichgewicht von Substanzerhalt und gewünschten Ergebnissen.


Mehr zu den einzelnen Gewohnheiten im Teil 2 im nächsten Newsletter.


Literaturhinweise:

Stephen R. Covey: The seven habits of highly effective people, Simon & Schuster, New York, 1989

Stephen R.Covey: Die sieben Wege zur Effektivität, Wilhelm Heine Verlag München, 2004

Stephen R. Covey: So leben sie "Die sieben Wege zur Effektivität", Campus Verlag Frankfurt/New York, 2000

Stehen R. Covey: Die sieben Wege zur Effektivität WORKBOOK, Gabel Verlag GmbH, Offenbach, 2010

"Die 5 entscheidenden Fragen des Managements einer Nonprofit Organisation" - "Alt und noch immer gut?"

(nach Peter Drucker : "The five most important questions you will ever ask about your nonprofit organization")

Alt, aber gut! - Lesetipps von Werner Kerschbaum

Die nachstehenden 5 Fragen eignen sich hervorragend, um im Wege einer Selbsteinschätzung auf unterschiedlichen Organisationsebenen zu beurteilen, was man tut, warum man es tut und was man tun muss, um die Wirkung einer Organisation zu verbessern. Sie können die Fragen nutzen, um einen offenen Meinungsaustausch innerhalb der Organisation und mit Stakeholdern zu initiieren und damit Innovation und Engagement zu fördern.

FRAGE 1 - Was ist unsere Mission?

Was ist der Daseinsgrund der Organisation – warum tun Sie das, was sie tun?

Welches Verständnis hat die Organisation gegenwärtig von ihrem Kernauftrag?

Wofür stehen sie, wofür wollen Sie die Menschen begeistern, bei ihnen in Erinnerung bleiben? 

Worum wäre die Welt ärmer, wenn es ihre Organisation nicht gäbe?

Welchen externen/internen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen/Themen sollten sie wahrnehmen/nutzen ?

Welche fest verankerten Leitlinien/Wertvorstellungen der Organisation bleiben trotz notwendiger Veränderungen unverändert?

Müssen sie eventuell ihr Leitbild anpassen, nicht weil das "WARUM" sich verändert hat, jedoch das "WIE" der Leistungserbringung?

FRAGE 2 - Wer ist unser Kunde/Klient/Patient? 

Das Leben welcher Personengruppe wird durch die Arbeit ihrer Organisation verändert?

Haben sie ihren Hauptkunden und die "Nebenkunden" (Mitarbeiterinnen, Mitglieder, Partnerorganisationen, Geldgeber) klar identifiziert?

Haben sich ihre Kunden/Klienten bzw. deren Bedürfnisse, Konsumgewohnheiten, demographische Merkmale verändert, und welche Implikationen hat dies für ihre Organisation?

Wollen sie zukünftig anderen Personengruppen ihre Leistungen anbieten bzw. welche Personengruppen wollen sie nicht mehr betreuen?

FRAGE 3 - Worauf legt der Kunde/Klient/Patient wert?

Was schätzt der Kunde Klient/Patient an ihrer Organisation?

Welches ganz bestimmte Bedürfnisse erfüllen sie, welchen Nutzen stiften sie, den ihre Kunden nicht oder nur ungenügend aus einer anderen Quelle schöpfen können?

Kennt ihre Organisation die Werte, Ziele und Sehnsüchte jener Personengruppen, für die sie Leistungen erbringt?

Inwieweit nutzen sie das Wissen über ihre Klienten und deren Zufriedenheitswerte, um Entscheidungen in den Bereichen Dienstleistungsmarketing, Ausbildung, Informationstechnologie, Personalbeschaffung und Innovation zu treffen?

FRAGE 4 - Was sind unsere Ergebnisse?

Wie definieren Sie Erfolg/Ergebnisse/Wirkung in ihrer Organisation und sind Sie mit dieser Definition zufrieden?

In welchem Ausmaß hat ihre Organisation definierte Ergebnisse/Wirkungsziele erreicht?

Sind die erzielten Ergebnisse gut genug, um einen weiteren Einsatz der Ressourcen der Organisation zu rechtfertigen?

Wie effektiv und effizient setzen Sie ihre personellen und finanziellen Ressourcen im Vergleich zu anderen, ähnlichen Organisationen ein?

Wie gestalten Sie die Kommunikation über Ergebnisse mit ihren Stakeholdern?

FRAGE 5 - Was ist unser Plan? 

Welche wichtigen Lektionen haben sie aus den bisherigen Aktivitäten ihrer Organisation gelernt und welche Empfehlungen für die Zukunft ergeben sich daraus?

Auf welche Bereiche sollten sie sich in Zukunft noch mehr konzentrieren?

Gibt es Aktivitäten beziehungsweise Bedürfnisse von Klienten, mit denen sich die Organisation zukünftig beschäftigen sollte oder welche sie streichen oder an andere Organisationen auslagern sollte?

Welches sind die großen Zielsetzungen der Organisation, die das Leben von Menschen verändern und die Mission weiter voranbringen werden?

Haben alle Mitarbeiterinnen die Möglichkeit, einen Beitrag zum Organisationsplan zu leisten und sich damit zu identifizieren?

Sind die für eine Planerreichung notwendigen Ressourcen klar definiert, ebenso wie die für das Erreichen der Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen verantwortlichen und rechenschaftspflichtigen Personen?

Literaturhinweise

Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass 1993)

Peter Drucker, Jim Collins, Philipp Kotler, James Kouzes, Judith Rodin,V.Kasturi Rangan, Frances Hesselbein,

Die fünf entscheidenden Fragen des Managements (Wiley–VCH Verlag 2009)

Gary J.Stern, The Drucker Foundation Self Assessment Tool: Process Guide (San Francisco: Jossey-Bass 1999)

Peter Drucker, Managing The Non Profit Organization: Practices and Principles ( New York: Harper Collins, 1992)

Die 4 Charakteristika/Kompetenzfelder guter Führungsarbeit - nach Warren Bennis

1) Aufmerksamkeit erzielen, Focus erzeugen , Richtung vorschlagen
(managing attention/direction)

Gute Führungskräfte wollen eine inspirierende Vision teilen und zeichnen sich aus durch eine persönliche
Agenda („I have a dream“ ), verbunden mit einem starken Commitment. Sie richten die Aufmerksamkeit der MitarbeiterInnen auf gewünschte und attraktive Ergebnisse.

2) Sinn vermitteln (managing meaning)
Gute Führungskräfte haben die Gabe, Mitarbeiterinnen ihre Ideen durch verbale und nonverbale Kommunikation näherzubringen. Sie können MitarbeiterInnen dafür begeistern, eine
sinnsstiftende strategische Reise gemeinsam zu unternehmen. Sie verkörpern glaubwürdig Mission und
grundlegende Werte und kommunizieren das WARUM, die „reason why“ der Organisation
sowie grundlegende Wertvorstellungen.

3) Vertrauen aufbauen und stärken (managing trust)

Gute Führungskräfte sind verlässlich in bezug auf ihre Worte und Taten und zeigen konstante und daher berechenbare Charaktereigenschaften. Sie agieren ehrlich und fair. Mitarbeiterinnen können auf sie zählen und vertrauen Ihnen daher, auch wenn sie manchmal nicht mit ihrer Meinung übereinstimmen.

4) Selbstmanagement (managing yourself)
Gute Führungskräfte kennen ihre Fähigkeiten und nutzen sie effektiv. Sie kennen auch ihre Schwächen und Grenzen und sind offen für Feedback. Sie wissen, wo sie sich Rat für ihre Tätigkeit holen können. Ppositive Auswirkungen eines derartigen Führungsverständnisses:
- Mitarbeiterinnen fühlen sich ernst genommen und wichtig
- Mitarbeiter fühlen sich als Teil einer community
- Mitarbeiter haben Freude bei ihrer Tätigkeit, weil sie diese als sinnvoll, stimulierend und herausfordernd erleben.

Literaturhinweise:
  • Simon Sinek „Frag immer erst: Warum"; Redline Verlag, 2009; auch auf TED.com
  • Karl.E. Weick “Sensemaking in Organizations”; SAGE Publicaioons,1995
  • Warren Bennis & Bert Nanus "Leaders", Collins Business Essentials, 1985
  • Peter Drucker "Management im 21. Jahrhundert"; ECCON; 1999

Dan Palotta: Charity Case

Buchcover Charity Chase

A blueprint for a national leadership movement to transform the way the public thinks about giving Virtually everything our society has been taught about charity is backwards. We deny the social sector the ability to grow because of our short-sighted demand that it send every short-term dollar into direct services.