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Researcher of the Month Günter Stahl

Researcher of the Month: November 2016

Video Günter K. Stahl

Günter K. Stahl

Forscher des Monats November

Verant­wor­tungs­lose Menschen – Verant­wor­tungs­lose Entschei­dungen und vice versa? Warum Mana­ge­rInnen korrupt werden

Skan­dale wie jener um die gefälschten Abgas­werte im Volks­wagen Konzern oder auch in vielen anderen Groß­kon­zernen werfen immer wieder die Frage in den Raum, warum Führungs­kräfte in so enormem Ausmaß verant­wor­tungslos agieren und ganze Unter­nehmen ins Chaos stürzen. WU-Pro­fessor Günter Stahl widmet sich genau dieser Frage in einem großange­legten Forschungs­pro­jekt zum Thema „Respon­si­bi­lity & Leadership“. Mit seinem Team unter­sucht er jene Faktoren, die Führungs­kräfte in ihrem Verhalten beein­flussen. Die Ergeb­nisse zeigen: Nicht nur indi­vi­du­elle Persön­lich­keits­merk­male entscheiden, viel­mehr spielen orga­ni­sa­tio­nale, gesell­schaft­liche und kultu­relle Varia­blen eine Rolle.

Das Unter­neh­mertum zeigt sich nicht immer von der seiner besten Seite. Unmo­ra­li­sche Entschei­dungen, schlecht bezahlte Mitar­bei­te­rInnen, Kündi­gungs­wellen, gefälschte Unter­neh­mens­zahlen, unter­schla­gene Steuern – Skan­dale, die sehr oft die Tages­zei­tungen füllen. Günter Stahl, Professor of Inter­na­tional Manage­ment an der WU, unter­sucht, welche Faktoren das Entschei­dungs­ver­halten von Führungs­kräften beein­flussen. Das Forschungs­pro­jekt „Respon­si­bi­lity & Leadership“ besteht aus einer Reihe von Studien, die sowohl die „dunkle Seite“ des Führungs­ver­haltes – weshalb Mana­ge­rInnen sich verant­wor­tungslos, korrupt oder destruktiv verhalten – als auch Beispiele verant­wor­tungs­voller Führung und deren moti­va­tio­nale Grund­lagen beleuchten. Verant­wor­tungs­be­wusste Führungs­kräfte leben heute Werte vor und veran­kern sie nach­haltig im Unter­nehmen, um den notwen­digen Kultur­wandel hin zu post-2015 Sustainable Deve­lop­ment Goals zu unter­stützen, während unver­ant­wort­liche Mana­ge­rInnen Unter­nehmen ins Chaos stürzen, wie der Skandal rund um gefälschte Abgas­werte beim Volks­wa­gen-­Kon­zern verdeut­licht.

Mehr als nur Persön­lich­keit

Das Forschungs­pro­jekt „Respon­si­bi­lity & Leadership“ besteht aus einer Reihe von Studien, die sowohl die „dunkle“, als auch die „helle“ Seite von Führungs­ver­halten analy­sieren. Dabei wird von der Annahme ausge­gangen, dass Erklä­rungs­an­sätze, die überw­ie­gend an der Führungs­person (beispiels­weise Persön­lich­keits­ei­gen­schaften und Wert­hal­tungen) ansetzen, unzu­rei­chend sind. „Um die Ursa­chen von verant­wor­tungs­vollem oder verant­wor­tungs­losem Führungs­ver­halten zu verstehen, ist es erfor­der­lich, die komplexen Wech­sel­wir­kungen zwischen indi­vi­du­ellen, orga­ni­sa­tio­nalen und gesell­schaft­li­chen Faktoren zu betrachten.  Beispiels­weise zeigt eine Analyse der großen Unter­neh­mens­skan­dale und -zusam­men­brüche der letzten zwei Jahr­zehnte wie bei Enron, Lehman Brothers oder Volks­wagen, dass neben indi­vi­du­ellen Merk­malen der betei­ligten Topma­na­ge­rInnen, zum Beispiel narziss­ti­sche Tendenzen, auch Aspekte des Topma­nage­men­t-­Teams (z.B. fehlende Diver­sität und Grup­pen­druck), der Orga­ni­sa­tion (z.B. Mangel an gelebten Werten) sowie des insti­tu­tio­nellen und kultu­rellen Umfelds (z.B. Share­hol­der-Value Philo­so­phie) einen maßg­ebli­chen Anteil  hatten“, erklärt Stahl. „Deshalb ist es erfor­der­lich, dass Erklä­rungs­ver­suche und empi­ri­sche Unter­su­chungen auf mehreren Ebenen ansetzen.“

Einfluss­va­ria­blen auf drei Ebenen

Auf der indi­vi­du­ellen Ebene unter­suchten Stahl und sein Team in expe­ri­men­tellen Studien, wie sich die Empa­thie einer Führungs­kraft gegen­über verschie­denen Stake­hol­der-­Gruppen auf ihr Verhalten in Bezug auf diese auswirkt. Hier zeigte sich, dass Führungs­kräfte sich jenen Gruppen gegen­über auch verant­wor­tungs­voller verhielten, mit denen sie sich mehr iden­ti­fi­zierten und denen gegen­über sie mehr Empa­thie empfanden - wie etwa bei Gruppen, die einen ähnli­chen kultu­rellen Hinter­grund aufwiesen. Diese Ergeb­nisse machen deut­lich, dass psycho­lo­gi­sche oder kultu­relle Distanz gegen­über Gruppen (z.B. Personen mit Migra­ti­ons­hin­ter­grund) mit vermin­derter Empa­thie­fäh­ig­keit einher­geht, was sich wiederum auf die Tendenz, sich verant­wor­tungs­voll oder verant­wor­tungslos gegen­über diesen Gruppen zu verhalten, auswirkt. Auf dem Orga­ni­sa­ti­ons­level widmen sich der WU-Pro­fessor und sein Team der Frage, wie sich die Team­-Zu­sam­men­set­zung auf die Entschei­dungen und Hand­lungen der Führungs­kraft auswirkt. Dabei zeigte sich, dass jene Teams mit hoher Diver­sität – mit Menschen unter­schied­li­chen Geschlechts, Ausbil­dungs­hin­ter­grund sowie unter­schied­li­cher Natio­na­lität – flexi­bler auf die Anfor­de­rungen von diversen Stake­hol­dern eingehen und deren Bedürf­nisse in ihren Entschei­dungen berück­sich­tigen – und somit auch stärke Corpo­rate Social Perfor­mance für das gesamte Unter­nehmen gene­rieren. Auf der insti­tu­tio­nellen Ebene wurde unter­sucht, wie sich die recht­li­chen, insti­tu­tio­nellen und kultu­rellen Rahmen­be­din­gungen (z.B. Share­hol­der­va­lu­e-Ori­en­tie­rung) auf die Bezie­hung und das Verant­wor­tungs­be­wusst­sein zwischen Unter­nehmen und Stake­hol­dern auswirken. So zeigt sich etwa, dass in Ländern mit einer ausge­prägten Share­hol­der­va­lu­e-­Phi­lo­so­phie (z.B. USA) nur sehr beschränkt auf die Bedürf­nisse von anderen Stake­hol­der­gruppen Rück­sicht genommen wird und dagegen in Ländern mit einer stär­keren Stake­hol­der-Ori­en­tie­rung (z.B. Deutsch­land) eine sehr viel größere Band­breite an Krite­rien bei Unter­neh­mens­ent­schei­dungen berück­sich­tigt werden.

Erfolgs­fak­toren verant­wor­tungs­voller Führung

Deut­lich wurde in allen Studien, dass die Persön­lich­keits­merk­male einer Führungs­kraft nicht ausrei­chen, um ethisch unkor­rektes Verhalten zu erklären. Viel mehr spielen Faktoren wie die Zusam­men­set­zung des Topma­nage­men­t-­Teams, Unter­neh­mens­kultur, Anreiz­system sowie gesell­schaft­liche, poli­ti­sche und kultu­relle Rahmen­be­dingen eine tragende Rolle. Dies trifft sogar auf Extrem­fälle zu, wie etwa den Volks­wa­gen­skandal oder Unter­neh­mens­zu­sam­men­brüche wie Enron, Arthur Anderson oder Lehman Brothers. „ Unsere Unter­su­chungen weisen darauf hin, dass neben Merk­malen der handelnden Akteure – etwa ausge­prägte narziss­ti­sche Tendenzen auf Seiten der Topma­nager und eine Abschot­tung gegen­über Kritik – eine Viel­zahl von weiteren Faktoren eine Rolle spielten, einschließ­lich ein Mangel an gelebten Werten im Unter­nehmen, eine ausge­prägte hier­ar­chi­sche Unter­neh­mens­kultur und eine konse­quente Ausrich­tung an einer Share­hol­der­va­lu­e-­Phi­lo­so­phie. Hier liegen auch mögl­iche Ansatz­punkte für verant­wor­tungs­volles Führungs­han­deln“, so Stahl, „ Beispiel­weise kann ein CEO, der Werte wie Inte­grität, soziale Verant­wor­tung, und Sustaina­bi­lity vorlebt, sowie ein diverses Topma­nage­ment Team, das die Bedürf­nisse einer Viel­zahl von Stake­hol­der­gruppen kennt und bei stra­te­gi­schen Entschei­dungen berück­sich­tigt, den notwen­digen Kultur­wandel nach­haltig im Unter­nehmen veran­kern und eine konse­quente Ausrich­tung an den post-2015 Sustainable Deve­lop­ment Goals unter­stützen.“

Veran­stal­tungs­tipp: Am 15. November 2016 hält WU-Pro­fessor Günter Stahl auch im Rahmen der neuen Veran­stal­tungs­serie WU matters.WU talks. die Wiener Vorle­sung zum Thema „Von Stra­tegen, Phil­an­thropen und Psycho­pa­then: Warum gute Manager korrupt werden.“

WU matters. WU talks.
Wiener Vorle­sung & WU Best Paper Award

Wann: Dienstag, 15. November 2016 um 18:00 Uhr
Wo: Campus WU, Library & Learning Center, Fest­saal 1
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